Na Mobile Trends Conference, Dawid Czoska porównał strategie sklepów do pułkowników. Czy strategia może awansować na generała? O co chodzi z tym generałem? Odnosi się do do cenzury PRL-u, która zabraniała emisji niektórych materiałów kultury, zwykle filmów. Te lądowały na półkach, na których kurzyły się sowicie. Często przez wiele lat. W odniesieniu do strategii, ta czasem jest dokumentem. Który jeśli istnieje, zazwyczaj leży na półce. Strategia może jednak być wykorzystywana praktycznie. Jak więc podejść do tego tematu?
Dawid Czoska
Straterise
Strateg marketingowy z doświadczeniem w sektorze B2B oraz e-commerce. CEO agencji doradczej Straterise. Do tej pory pracował dla firm z 45 różnych branż, głównie z sektora MŚP. Prywatnie fan szachów i sportu.
Czoska przytoczył badanie przeprowadzone w 2019 roku w polskim sektorze mieszkaniowym. W badaniach wyszło, że 56,9% sprzedawców mieszkań twierdziło, że ma strategię. Jednak tylko 24% z nich odpowiedziało, że jest ona w jakikolwiek sposób spisana. – Zastanawiam się, ile procent z tych 24% faktycznie coś robi z tą strategią, czy ją wdraża, monitoruje czy ma ją włączoną w cykl marketingowy. To jest ważne, ponieważ pokazuje, jak strategia jest postrzegana przez marketerów i właścicieli firm – mówi CEO Straterise.
Słaba strategia jest jak brak strategii
Strateg ma wrażenie, że w wielu firmach, z którymi współpracował, strategia była traktowana po macoszemu. Z różnych powodów. Pierwszym z nich jest fakt, że strategie często są generyczne. Są ogólne. Opisywane, nawet przez specjalistów od strategii, którzy twierdzą, że są unikalne, ale w rzeczywistości można by do nich wstawić dowolną firmę. Ten rodzaj pseudostrategii będzie pasować do wszystkiego i nie można poważnie traktować tego jako wyznacznika dla celów. W takich dokumentach pojawiają się ogólnikowe misje i wizje. Mogą być tam teksty w stylu: „Mamy jakość i skupiamy się na bezpieczeństwie”. Słabą strategię rozpoznasz po tym, że nie jest spisana. Jeśli jest spisana to ma w sobie puste frazesy. Jest to kompletnie pozbawione sensu, bo taka strategia nie przynosi żadnych korzyści. A głównie dla nich się je projektuje!
Strategia to nie zwykły plan!
Drugim powodem jest to, że często mylimy strategię z planem. Wydaje nam się, że mamy strategię, podczas gdy tak naprawdę mamy tylko spisany plan działania. Strategia jest przemyślanym sposobem osiągnięcia celu, na którym nam zależy lub rozwiązania problemu, który chcemy rozwiązać. Strategia to ogólny plan działania, który określa długoterminowe cele i kierunki dla całej organizacji. Zwykły plan jest zestawem bardziej konkretnych zadań. To operacyjny dokument, opisujący szczegółowe działania i zadania, które należy podjąć w krótkoterminowym horyzoncie czasowym w celu realizacji strategii. Plan działania jest zwykle rezultatem strategii i służy jako narzędzie do realizacji założeń strategii.
Strategia musi być odpowiednio długa, ale nie za długa
Kolejna sprawą jest częsta długość strategii. Mogą mieć na przykład 100 stron. Będzie to powodować, że nikt w firmie nie będzie mieć ochoty na czytanie tego. Nikt nie wczyta się w takie opasłe tomiszcza, zwłaszcza gdy działania oczekiwane są na wczoraj. Dlatego strategia taka wyląduje na półce szybciej niż możemy sobie wyobrażać. Nie można jej wdrożyć, bo nikt nie ma na to czasu ani chęci jej przeczytania. Czasami zdarza się też, że strategia jest zbyt krótka. Wykonujemy proces na szybko tylko po to, żeby mieć strategię. To również jest słabe.
Najważniejsze w strategii są cele
Kolejnym błędem jest to, że cele, które sobie wyznaczamy przy strategii są nierelewantne. Czyli z sufitu. Na przykład, mamy dane historyczne dotyczące przychodu i stawiamy sobie optymistyczny cel na przyszłość, bo tak wyglądało w poprzednich latach. Dlaczego więc w kolejnych latach nie miałoby wyglądać tak samo? Celem też nie może być coś nierealnego. Oczekiwania powinny być zweryfikowane z rzeczywistością. Jeśli właściciel sobie wymyśli, że trzeba podwoić przychód, a nikt nie ma pojęcia, jak to zrobić, to nie będzie dobry cel. Takie cele są odrzucane, cała strategia na nich oparta nie będzie miała sensu. – Niestety, widzę, że niezależnie od skali działalności e-commerce, czy to ma to być 100 tysięcy złotych przychodu miesięcznie, milion czy więcej, bardzo często obserwuję te same zaniedbania strategii – mówi Czoska.
Strategia musi być prosta
Strategia powinna skupiać się na odpowiedzi na pytanie: Jak zwyciężymy? Czyli jak osiągniemy cel lub jak pokonamy problem. Czasami chcemy zmienić kierunek, zwiększyć przychody, a innym razem chcemy rozwiązać konkretny problem lub zwiększyć marże.
– Podchodzimy do tego na różne sposoby, ale kluczowe jest, żeby trzymać się prostych pytań w dalszych rozważaniach.Niektóre z tych pytań nie są wielką filozofią, nie wywołają szoku. Strategia nie potrzebuje 150 stron, nie potrzebuje mądrych słów czy czegoś, co nie do końca jest zrozumiałe. Strategia musi być wystarczająco prosta, aby wszyscy w firmie ją rozumieli. Wtedy wdrażanie jej wychodzi o wiele lepiej, bo wąskim gardłem jest często komunikacja między działami. Marketing nie rozumie tego, co robią finansowi, finanse nie rozumieją tego, co robi marketing, i tak dalej. Tak nie może być! – tłumaczy CEO Straterise.
Jak układać strategię?
Niezależnie od metodyki, układanie strategii powinno składać się z trzech kroków. Na początku diagnozujemy, badamy i potrzebujemy pewnych danych. Następnie przechodzimy do etapu projektowania strategii. Potem przechodzimy do wdrożenia. – To nie kończy się na tym, że mamy strategię. Nie cieszymy się z faktu, że ją stworzyliśmy i odkładamy ją na półkę. Nie, nie. Trzeba ją wdrożyć! A także mieć na uwadze już na etapie tworzenia, że to nie tylko pomysły, ale tworzenie konkretnej wizji dla firmy – mówi Czoska.
Zaczynamy od diagnozy problemu
Diagnoza zaczyna się od definicji jasnych celów. Te są wynikiem problemu, który chcemy rozwiązać poprzez strategię. To inaczej nadawanie celowości naszych działań marketingowych. Następnie przeprowadzamy audyt. Analizujemy to, co robiliśmy dotychczas, aby osiągnąć ten cel. Ważne są tu uzyskiwane przez nas do tej pory wyniki. Potem gromadzimy różne informacje o klientach i konkurencji, które mogą nam się przydać w kontekście naszych celów. To także etap opracowania i wdrożenia zasad wewnętrznych, które mogą nam pomóc w realizacji.
Strategia to rozpoznanie otoczenia biznesowego
Czoska opowiedział na konferencji o przedsiębiorcy e-commerce z branży mody, który przyszedł do niego z celem trzykrotnego zwiększenia swoich dochodów. Po przeprowadzeniu audytu okazało się, że ich obecność na Facebooku i Instagramie jest dobrze ustawiona i prowadzona. Jednak reklamy w Google są słabo prowadzone. Po zebraniu większej ilości informacji, Straterise odkryło, że mają silną konkurencję, a ich klienci to głównie kobiety w wieku od 30 do 45 lat. Pojawiły się również pewne emocjonalne i motywacyjne aspekty. Interesujące było posiadanie przez markę własnych szwalni. Właściciele nie korzystali z nich jednak w biznesie. Tworzyli produkty dla siebie samych po godzinach pracy. – Zauważyłem potencjał w tym, że mogą na tym zarobić, ponieważ nie ma konkurencji. Zainspirowałem się sklepem w Japonii, który odnosił sukces w podobnej dziedzinie. Zasugerowałem im wykorzystanie tego jako tematu marketingowego. Byłem zachwycony tą perspektywą i przyjemnością tworzenia strategii wokół tego – powiedział Czoska.
Jednak właściciele firmy rozważali założenie sklepu z ubraniami, mając już kilka kompletów. Musieli wówczas podjąć decyzję o wyróżnieniu się. Takie decyzje są trudne, ponieważ wymagają rezygnacji z pewnych rzeczy. Są też pełne ryzyka. Zazwyczaj boimy się wyróżniać i rywalizować na rynku. Wymaga to też walki z dotychczasowymi przyzwyczajeniami. W tej historii właściciele przez pięć lat zarabiali pewne pieniądze na czymś innym, a teraz musieli zaufać nieznanemu. Ale kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana, prawda?
Strategia nie może być przykrywką
Istnieje także częsty problem, który polega na tym, że firmy chcą pod płaszczem strategii uciec od rozwiązania realnego problemu. Czoska przytoczył przykład firmy e-commerce, która borykała się z problemem wizerunku pracodawcy w lokalnej społeczności. Sklep chciał ocieplić swój wizerunek poprzez lokalne działania CSR lub zaangażowanie w sponsoring lokalnej drużyny piłkarskiej. Właściciele nie byli tym jednak szczerze zainteresowani. W zasadzie to dobrze. Powinno ich zainteresować dlaczego firma ma zły wizerunek wśród pracowników. Wymagało to szczerego dotknięcia kultury organizacji. Rozwiązaniem powinna być zmiana tej kultury, żeby nie powodowała negatywnych emocji.
Pudrowanie wizerunku nie związanymi z tym aktywnościami, nie dość, że nie rozwiąże problemu, tak nastawia firmę na przepalanie budżetu, jeśli nie ma wyraźnego interesu w takim działaniu. Nie można uciec przed problemami wewnętrznymi, tworząc kampanie i posługując się frazesami. Szaleństwem jest robić to samo, ale oczekiwań innego efektu. Podobnym szaleństwem jest rozwiązywanie problemu, poprzez dokładnie sobie kolejnych. – To wymaga refleksji i powiedzenia sobie: „Dotknijmy sedna. Rozwiążmy problem z pracownikami, zamiast uciekać w działania marketingowe”. Warto dotykać sedna problemu i zastanowić się, gdzie leży prawdziwy problem naszego marketingu. Nie ma sensu uciekać w trendy i reklamy, bo ktoś powiedział, że to działa dobrze. Warto skoncentrować się na naszym własnym rozwiązaniu – mówi Czoska.
Jak komunikować się z klientami?
Strategia komunikacji jest bardzo ważna. Dobra strategia komunikacji pamięta o barierze percepcyjnej. My wiemy, że nasze produkty lub usługi są świetne. Klienci o tym nie wiedzą i często nie kupują. Co powiedzieć, żeby zachęcić ich do zakupu? Bariery percepcyjne są kluczem do rozwiązania tego problemu. W końcu nasi klienci nie mają naszej wiedzy o produkcie, ani nie komunikują się w sposób branżowy. Trzeba o tym pamiętać w trakcie układania strategii. Wiele firm o tym nie myśli. I to jest odpowiedź na to, dlaczego klienci nie dokonują zakupów. Zwłaszcza jeśli wiążą się z dużymi kosztami i obawami klientów. Klienci obawiają się, że jeśli coś kupią, to mogą się wydarzyć pewne niekorzystne rzeczy. Mają pewne przekonania dotyczące branży, tego, czym się zajmuje i tego, co sprzedaje. Mogą też być po prostu nieświadomi w tym zakresie.
Sedno ważne jest także w komunikacji!
Dawid przedstawił trzy przykłady swoich klientów, którzy mieli różne problemy komunikacyjne. Pierwszy dotyczył przekonania klientów spoza branży, że mikrocement jest łatwy w zastosowaniu. Wyzwanie polegało na pokazaniu, że proces nakładania jest prosty i nie trzeba mieć eksperckiej wiedzy budowlanej. Drugi przykład dotyczył klientów poszukujących odpowiedniego fotela ergonomicznego. Ci klienci nie mieli wystarczających informacji na temat korzyści takiego fotela. Trzeba było im pomóc w wyborze. Zespół zrobił to poprzez pokazywanie, jak zapewnić komfort pracy. Przy okazji treści, wplatano odpowiednie modele foteli. Trzecim przykładem byli klienci nieświadomi dodatkowych zastosowań emaliowanych kubków. Przedstawiono im różne przykłady wykorzystania. W każdym przypadku istotne jest dotarcie do klientów z odpowiednimi informacjami i przełamanie ich dotychczasowych przekonań o branży, produkcie lub samych sobie.
Dotknięcie sedna problemu w procesie strategicznym i komunikacyjnym to klucz do skutecznego dotarcia i konwersji klientów. Nie możemy uciekać się do trendów czy imitować konkurencji. – Musimy być autentyczni i prosto przekazywać nasze przesłanie. Skonstruowana strategia, działająca na różnych poziomach, od marketingu po obsługę klienta, jest kluczowa dla sukcesu. Właściwe zarządzanie klientami i rzetelne przeprowadzenie procesu, od diagnozy po wdrożenie, przynosi zauważalne rezultaty dla właścicieli firm. Działanie strategiczne jest niezbędne, dlatego zachęcam do podjęcia odpowiednich działań – kwituje prelegent Mobile Trends Conference.
